• Успешное Решение: 10 Вещей, чтобы Рассмотреть

    Провокация для наступающего года, десятилетие, столетие или тысячелетие.

    К настоящему времени, Вы установили рабочее руководство в течение года, установленных четких целей. Ваш первый итеративный план достигнуть их должен быть в месте. Это теперь походит на идеальное время, чтобы заново продумать все это, не так ли? В конце концов, один из эффектов интернет-времени - то, что планы подлежат изменению сразу же, как только - или возможно даже прежде - они написаны.

    Вдоль этих линий размышления возможно есть некоторые пункты, которые Вы пропустили. Возможно есть проблемы, которые у Вас не было времени, чтобы рассмотреть, или даже вещи Ваш ум затронутый, но быстро переданный, чтобы иметь дело с более срочными и неотложными событиями. Если Вы вне цикла, и на краю нового периода, Вы можете использовать это осуществление исключая ставкой, а не фактический. Чтобы помочь Вы стимулировать Ваши нервные тропы и, мы надеемся, создаете идею или два, я предлагаю следующие мысли для Вашего рассмотрения. Эти "рассмотрения" не упорядочены в порядке важности. Я думаю, что они важны.

    1. Как далеко на расстоянии Ваш горизонт планирования? Большинство компаний сегодня распланировало 12-24 месяца, называя что-нибудь кроме того "видение". Интернет-время подразумевает сокращенный период времени для действий, но тот крах времени простирается на сокращенное видение также? Насколько Вы думали о том, чего Вы достигнете в это десятилетие? Каково будет воздействие Вашей компании на тысячелетие? (Хорошо - возможно тысячелетие слишком далеко отсутствует. Что относительно столетия?) Вы можете сказать, что у Вас есть более неотложная рыба, чтобы пожарить. Ваши инвесторы хотели бы видеть увеличенные возвращения скорее чем это. В то время как это могло бы быть достаточно верно, получая длинное представление может сообщить короткому представлению, приводя к большим возвращениям в течение многих последующих лет. Что Вы видите, когда Вы получаете длинное представление?

    2. Как потребности Ваших перспектив собираются измениться? Как их мир затронут драматическими увеличениями возможности соединения и сжатия времени? Что Вы делаете, чтобы понять их окружающую среду изменения - их проблемы бизнеса изменения? Что Вы делаете, чтобы улучшить бизнес Вашего клиента при этих скользких условиях? Взять это один шаг далее, что хотят клиенты Ваших клиентов? В то время как Вы в этом, Вы могли бы остановиться, чтобы рассмотреть, как потребности Ваших поставщиков изменяются? Те изменения могли открыть новые возможности Вас, или мрачно предвещать изменения вниз по течению полностью крушение Вашей деловой модели? Что относительно Ваших дистрибьюторов? Их мир перемещается? Вы можете оба извлечь выгоду?

    3. Кто в Вашей организации просто не способствует? Как они говорят, Ваше расстояние может измениться от человека человеку, но у всех есть ответственность пойти, некоторое расстояние, чтобы сделать кое-что ценное случаются. Не все компенсируют на том подразумеваемом обещании. Часто наблюдаемые 80-20 правил относятся к Вашему штату также: 20 % Ваших людей произведут 80 % ценности.

    Это оставляет 80 %, производящих только 20 %. Сделайте математику: основание 10 % Вашей организации почти ничего не производит.

    Кто не делает сокращение? Вы должны делать с этим кое-что? Вы можете думать, что это благотворный, чтобы предоставить тому проценту основания платящую работу - не делает. Это не. Неисполнители знают, кто они, но они не будут сокращать шнур самостоятельно. Сделайте то, что Вы можете, чтобы помочь им достигнуть бара, но если через некоторое время они не делают его, освободить их, чтобы найти окружающую среду, в которой они могут преуспеть. Освободите свои собственные ресурсы для людей, которые имеют значение.

    4. Вы создаете решения сегодняшних проблем? Что относительно следующей недели, затем годовой, или проблемы нескольких лет с этого времени? Как Вы выясняете то, чем те проблемы собираются быть, путь там на периоде времени? Поскольку решение, которое Вы продаете сегодня, должно конечно обратиться к сегодняшним проблемам, но решениям на сегодняшней чертежной доске лучше нет. Кто в Вашей организации ответственен за прослеживание тенденции и предсказывающий?

    Вы строите сценарии для будущего? Что относительно фокус-групп перспективы, или некоторого другого основанного на рынке механизма обратной связи? Кто Ваш житель - футурист?

    5. Чему Вы верите о бизнесе, в котором Вы находитесь? Для большинства людей это - странный вопрос - мы редко проводим время, думая о наших собственных верованиях. Коллекция верований, Вы держите о своем бизнесе - что немцы называют Мировоззрением - является решающей в большинстве выборов, которые Вы делаете. Сколько риска взять на себя. Что опасно и каково не. Какие проекты и инициативы предпринять. В каких ресурсах Вы нуждаетесь и кого нанять.

    Кого быть партнером, или у Вас должны быть партнеры вообще?

    Сотрудничайте или конкурируйте. Как рассматривать Вашу команду. Что Ваши клиенты должны ожидать от Вас. Как трудно Вы ожидаете, что люди будут работать?

    Все эти решения происходят от Ваших верований, и это поможет Вам сделать их явными. Как только Вы появляетесь те верования, Вы можете начать различать, которые являются полезными верованиями и которые не являются.

    Какова выгода специфической веры? Действительно ли эта вера относится к Вашему текущему миру, или действительно ли это - пережиток от некоторой прошлой части жизни? Тогда, когда Вы готовы, Вы можете экспериментировать с новыми верованиями.

    6. Чем препятствия должны на переход вдоль Вашего текущего пути? Да - Вы привели план в движение, и Вы предпринимаете шаги к его достижению. Но какие контрольно-пропускные пункты могут повыситься до остановки Вы? Какие вещи могли стоять на пути - предсказанный и непредвиденный? (Я знаю, если это непредвидено, как Вы собираетесь видеть это? Используйте свое воображение, в этом суть этого осуществления).

    Оцените эти препятствия в терминах вероятности, затем оцените их в терминах серьезности. Рассмотрите, как Вы могли бы иметь дело с ними, если они подходят. Ценность этого - a) как Бойскауты, Вы лучше подготовлены; b) Вы можете осветить проблемы, которые Вы пытались охватить под ковриком; и c), который Вы только можете изобрести целый новый подход, чтобы получить, куда Вы идете, и он только, мог бы быть лучше чем, что Вы делаете теперь.

    7. Что, если бы Вы только знали, как, Вы сделали бы? Что Вы сделали бы теперь, если бы у Вас были дополнительные ресурсы - и нехватка ресурсов должна останавливать Вас? На что, если бы Вы были уверены, что это было бы успешно, Вы вскочили бы сразу же? Что Вы немедленно начали бы, если бы Ваши ресурсы были безграничны? (Да, безграничный может быть относительным). На чем Вы ставите будущее своей компании? На чем Вы желали бы поставить будущее Вашей компании?

    8. Каковы самые важные проблемы, прямо сейчас? Сделайте отдельные списки для проблем на Вашем рынке и проблем в Вашей компании.

    С какой из этих проблем Вы имеете дело, которые находятся на неосновном, и которые не находятся даже в кухне? Каковы процессы, которые Вы используете, чтобы иметь дело с этими проблемами? То, какие проблемы Вы игнорируете, или надеетесь, уйдет?

    Какие прорывы могли бы быть возможными, обращаясь или решая проблемы в последней категории? Где Вы "решаете" проблемы, идя на компромисс? Что возможности доступны, отказываясь поставить под угрозу, или ломая Ваши компромиссы? Какие старые истории или старые способы смотреть на вещи идут на эти компромиссы, кажутся неизбежными? Где мог новые технологии (или материальный, действительный, или социальный) быть примененным, чтобы сломать эти компромиссы?

    9. Чем Вы жертвуете, чтобы достигнуть Ваших текущих целей? Определение жертвы бросает кое-что ценности кое для чего еще большей ценности. Вы намеревались бросить ту вещь ценности, или действительно ли это - беспечный побочный продукт Ваших других выборов? Не отклоняйте это слегка.

    10. Какова цель Вашей организации? Я только не хочу увеличивать богатство акционера, которое просто не будет вдохновлять Ваших людей к величию. Что помимо этого - данного - цель Вашей компании. Цель не кое-что, что Вы изобретаете, это уже там - Вы должны раскрыть это. Почему Вы приезжаете, чтобы работать каждый день? Чего Вы надеетесь достигнуть в конечном счете?

    Что относительно Вашей исполнительной команды? Ваши индивидуальные служащие - почему они прибывают? Что они думают, что они делают каждый день? Вы знаете? Вы потрудились узнавать? Вы только что закончили цикл планирования, и я спрашиваю, какова Ваша цель! Если бы Вы не можете ответить на этот вопрос легко, теперь было бы большое время, чтобы начаться.

    Вопрос о премии для рассмотрения: какие-нибудь вопросы, я упомянул выше это, Вы не имеете легких ответов на, но жаль, что Вы не сделали?

    Каждый так часто я делаю осуществление, названное "Ста Вопросами." Загрузите копию недавних 100 вопросов в www. paullemberg. com/tipsandtools. html, наряду с тем, как использовать этого простого подстрекателя мысли.